Zo is jarenlang het Angelsaksische model omarmd waarbij het hebben van veel managers een succesfactor was. Inmiddels komt het Rijnlandse model weer in de mode en zie je bijvoorbeeld in de zorg hele tussenlagen verdwijnen. De vakman weer aan zet in kleine groepen met een grote autonomie. Voor de medezeggenschap een belangrijke verandering omdat de rol dan anders wordt. Meer de regisseur zijn van medezeggenschap en met de directie de kaders bepalen. Trends komen en gaan en als je ziet hoe “leiderschap” onderhevig is aan verandering, is kennis van trends voor ondernemingsraden erg belangrijk. Volgens managementsites blijkt het ‘dienend, inspirerend, bevlogen, nederig, authentiek of spiritueel’ leiderschap op zijn retour te zijn en gaat het nu om integriteit en moreel kompas.
Ook zijn waarden onderhevig aan veranderingen. Zo is de zoektocht naar zingeving, duurzaamheid, de menselijke maat, vakmanschap, fatsoen en respect veel meer aan de orde.
Dit leidt ook tot nieuwe organisatievormen. Dit nieuwe organiseren is nauw verbonden met het mobiliseren van betrokkenheid en verantwoordelijkheid tot en met de werkvloer. De motivatie is aan de ene kant idealistisch: organisaties moeten bijdragen aan professionele ontwikkeling, de menselijke maat en verantwoordelijkheid. En aan de andere kant de meer zakelijke: Alleen maar top-down werkt niet langer. Meer regels zijn de dood in de pot. Op alle niveau’s moet men zelf de verantwoordelijkheid voor een goed resultaat oppakken. Het wordt ook steeds duidelijker dat internet en sociale media van grote invloed zijn op het relationele netwerk. Niet alleen de manier van communiceren maar ook het functioneren van de organisatie worden er ingrijpend door beïnvloed.
Zelfkennis, benul van het effect van je eigen gedrag, elkaar op gedrag durven aanspreken, etc. wordt steeds belangrijker. Wat ook ‘nieuw’ is, is de grotere aandacht voor de zogenoemde ‘onderstroom’, ‘de ongeschreven regels’. Daar is meer oog voor. Voor de MZ is dit een belangrijk aandachtspunt. De ongeschreven regels moeten eerst op tafel komen voordat er begonnen kan worden met de organisatieverandering. Want structuur van de organisatie veranderen leidt niet automatisch tot ander gedrag.
Wat ook steeds meer een vraag wordt of de organisaties niet te star zijn Al die regels en het bureaucratische gedoe zien velen als een belemmering voor innoveren en ondernemerschap. De roep om eenvoud wordt sterker. Meer creativiteit en dynamiek en niet aan de slag met ingewikkelde projectvormen, businessplannen en verdienmodellen. >br> Er is een toenemende argwaan voor management modellen en stappenplannen. Programma’s en systemen worden al gauw gezien als ballast. Te vaak heeft men er weinig baat bij gehad.
De les is: Als er geen duidelijke en directe koppeling is met het primaire proces van productie en dienstverlening tot en met de klant, stop!
Daarbij komt ook het toenemende besef dat, als de boel slecht functioneert, het vaak ligt aan hele simpele zaken die niets van doen hebben met een tekort aan programma’s, systemen of modellen.
Vaak blijkt directie/MT niet bezig met beter organiseren en managen maar vooral met het spel van poen en prestige. Dit roept argwaan op voor mooie plannen, nieuwe systemen, schaalvergroting, doortimmerde regelgeving, kernwaarden en transformatie. Daarom is er de laatste jaren een kentering te zien. ‘Gebruik je boerenverstand‘, ‘Zoek de eenvoud‘ en ‘Laat zien dat het werkt‘, winnen aan kracht. oor de MZ trends om over na te denken en in een artikel 24 WOR overleg eens goed met de bestuurder te sparren over deze trends. Wat dit betekent voor de eigen organisatie en hoe de or vinger aan de pols kan houden om besluiten van de directie beter te maken.
