Herstructurering staat al geruime tijd op de agenda van de Europese Commissie. Onlangs verscheen het rapport Restructuring in Europe 2008. Daarin benadrukt de Commissie de noodzaak om het concurrentie- en innovatievermogen van Europese bedrijven te versterken en de noodzaak om via de sociale dialoog consensus te verkrijgen voor het aanpassingsproces dat daarvoor nodig is; binnen de bedrijven en met de sociale partners. Het punt is niet de herstructurering op zich, maar de wijze waarop bedrijven en sociale partners ermee omgaan, het gaat om sociaal verantwoord herstructureren.
Managing change is het sleutelwoord dat de Commissie gebruikt voor het verantwoord leiden van herstructurering van bedrijven. De Europese sociale partners hebben in dat kader een werkdocument opgesteld, Orientations for managing change. Van belang is een open en transparant overleg tussen management en werknemers. De sociale partners maken een duidelijk onderscheid tussen het overleg op Europees niveau, dat over de transnationale hoofdlijnen en context gaat, en het nationale niveau waar het overleg en de onderhandelingen zijn over de concrete invulling en het opvangen van de gevolgen. Van belang is ook hoe de verschillende fasen geleid worden en hoe verschillende spelers, zoals bedrijven en overheden in de omgeving, samenwerken om alle mogelijkheden voor banen te benutten. Het succes van goed management is af te meten aan de sterkte van de concurrentiepositie en de bekwaamheid om te innoveren, én aan de mate waarin ongunstige gevolgen voor arbeidsplaatsen door succesvol sociaal management zijn bijgestuurd.
De Eor moet plannen over herstructurering op verbetering van concurrentie- en innovatiekracht, én ook op managementkwaliteiten toetsen om ongunstige gevolgen bij te sturen en arbeidsplaatsen te scheppen of te behouden.
De Commissie beschrijft de herstructurering als een voortdurend proces van wijzigingen in het bestand van medewerkers in reactie op de nodige aanpassingen in de structuur van de onderneming, de organisatie en de productieprocessen. Ook gaat het om vaardigheden en kwalificaties van medewerkers. De Eor kan met het hoofdbestuur Europese afspraken maken over opleidingen en employability en de or kan dat plaatselijk invullen. Let bij een herstructureringsvoorstel op wijzigingen in werkzaamheden en tijdige bijstelling van functieprofielen en aanbod van opleidingen.
Aan de effecten op de gezondheid van de individuele werknemer, degene die het bedrijf verlaat of diegene die de herstructurering overleeft, komt men veelal niet toe. De Eor kan aandacht vragen voor stressreductie tijdens het proces en voor individuele vertrekkende of overblijvende medewerkers.
Herstructurering staat op de agenda van Eor’s. De nieuwe Eor-richtlijn vereist dat de Eor en de lokale or’s bij een internationale herstructurering afspreken in welke volgorde de informatie en raadpleging plaatsvindt. Eerst de Eor en later de betrokken lokale or’s? Of omgekeerd? Of gelijktijdig? Als de Eor zich alleen richt op informatie en raadpleging in het Europese overleg, maakt de volgorde misschien niet zo veel uit. Dat ligt anders bij een strategische Eor die anticipeert met kennis van de concernstrategie en in een vroege fase de dialoog opent over herstructurering. Een goed tegenspel en samenspel op het Europese niveau, met verbinding naar alle ondernemingsraden maakt de rol van de Eor bij herstructurering sterker en duidelijker. Sociaal verantwoord herstructureren betekent anticiperen, door de leiding en door de medezeggenschap, en goed samenspel leveren, op alle niveaus.
