Jaren geleden was Thijs Homan betrokken bij een groot veranderproject, en hij zat aan de tafel met de directeur. Het was geen vrolijk gesprek. “Ik kan gewoon geen besluiten meer nemen”, zei de man. “Iedere keer als ik kom met een voorstel, zijn er zo'n 25 mensen bij voorbaat tegen. Geen idee hoe dat komt.”
De kern van dat verzet zat bij de voorzitter van de OR. Die man ging bij ieder voorstel met zijn hakken in het zand en hij wist zijn bezwaren goed te verwoorden. Hij beschikte over een enorme aanhang – door die welbespraaktheid, maar ook door het feit dat hij zorgde voor veiligheid. Ieder plan werd immers geblokkeerd; er kon niets meer veranderen.”
Cultuur meten
Homan is zowel zelfstandig adviseur als emeritus Hoogleraar Change and Implementation bij de Open Universiteit Nederland. Zijn visie op cultuurverandering verschilt nogal van die van andere adviseurs. Vandaar dat hij lesgeeft tijdens de zesdelige PW-collegereeks Cultuurverandering.
Om te beginnen vindt hij dat cultuur niet iets is dat je kunt meten. “Op het moment dat je dat doet, zal die cultuur namelijk onmiddellijk veranderen. Stel, HR start een cultuurproject, en mailt rond dat men binnenkort een cultuurvragenlijst krijgt. Dan zal dat alleen al allerlei verschillende reacties oproepen. Sommige mensen zijn enthousiast, anderen roepen dat het vast een hobby is van die en die manager. En misschien zal de OR vragen stellen aan de bestuurder. Wat is er mis met de huidige cultuur? Sec het aankondigen van een cultuurmeting leidt dus al tot tal van veranderingen van diezelfde cultuur.”
Betekeniswolken
Bovendien is het volgens Homan maar de vraag of er überhaupt wel zoiets als cultuur bestaat. Zelf denkt hij van niet – althans niet als je het begrip op de klassieke manier definieert. “De aanname bij het concept ‘organisatiecultuur’ is namelijk dat iedereen binnen de organisatie ongeveer hetzelfde denkt en dezelfde waarden en overtuigingen heeft. Maar dat is nooit het geval, zoals ook uit mijn onderzoek bij meer dan honderd organisaties blijkt. Een organisatie bestaat altijd uit verschillende subculturen, zogenoemde betekeniswolken. Die betekeniswolken zitten niet tussen de oren van mensen (in hun hersenen), maar tussen hun neuzen. Het zijn manieren waarop mensen betekenis geven aan wat ze meemaken.”
En daarmee zijn we terug bij het voorbeeld waarmee we begonnen. Bij de OR-voorzitter en zijn volgelingen die ieder voorstel torpedeerden. Want dit voorbeeld laat volgens Homan zien hoe het in organisaties wél werkt. Duidelijk was dat er zich rondom de voorzitter een relatief machtige betekeniswolk gevormd had: ‘De directeur kan van alles roepen, maar wij zorgen dat het zo’n vaart niet loopt.’ Bij een minderheid in de organisatie leefde echter een andere betekeniswolk: ‘Die OR-clan zet alles vast; dat is superslecht voor onze marktpositie’.”
Vervlechtingen
Wat er in de wolken leeft is volgens Homan de meest gedragsbepalende factor in organisaties. “Medewerkers praten voortdurend met elkaar. In die gesprekken proberen ze betekenis te geven aan datgene dat ze ervaren. Er ontstaan vervlechtingen tussen groepjes mensen die het zo’n beetje met elkaar eens zijn. Bij sommige van die wolken gaat het over de noodzaak voor verandering; bij andere over het feit dat verandering X geen effect heeft. Weer andere wolken vinden dat zij de verandering allang in de praktijk brengen. Als die groepjes nieuwe collega’s weten te overtuigen van hun verhaal, worden de betekeniswolken steeds groter.”
Cultuur beïnvloeden
Daarom hebben die betekeniswolken volgens Homan meer invloed dan het management. “Neem de jaarlijkse strategie-zeepkistsessie. De directeur houdt een praatje, en roept iets als: de cultuur moet zo en zo. En wat zie je? Iedereen applaudisseert beleefd en gaat vervolgens wolksgewijs naar buiten. In de ene wolk luidt het verhaal: ‘Ja, dit is het. Goede speech!’ In een andere wolk is iedereen ervan overtuigd dat dit wel zal overwaaien. On stage denkt baas dat wat hij zegt veel invloed heeft, maar off stage reageren de medewerkers niet per se op wat hij zegt, maar op wat er leeft in de betekeniswolken. Hoe je dat kunt veranderen? Dat is de verkeerde vraag. Want dan ben je toch weer bezig met cultuur te beïnvloeden, en dat is maar zeer beperkt mogelijk.”
Gesprek aangaan
Oké, dat laatste staat genoteerd. Maar laten we toch nog een keer teruggaan naar dat verhaal van die OR-voorzitter. Want zijn machtsbasis brokkelde uiteindelijk toch af – en Homan en zijn medeadviseur speelden daar wel degelijk een rol bij. “Want wat deden wij? Wij zetten geen veranderingstraject in gang, we gingen het gesprek aan met de medewerkers. Iedere stap van ons traject deelden we met iedereen, en uiteindelijk kregen we iedereen enthousiast. Ja, ook de aanhangers van die OR-voorzitter. Want die vonden het bij nader inzien toch niet zo vreselijk inspirerend om overal tegen te zijn. Het was veel leuker om te zeggen wat ze wél wilden. En dus kregen wij een veel grotere aanhang dan hij. Maar let op: dit was een min of meer onbewust proces; wij hadden dit van tevoren niet voorspeld. Nogmaals, een cultuur actief van bovenaf veranderen, dat is waarschijnlijk een illusie.”
