Begeleidingstraject: Anders Organiseren

Grote, complexe reorganisaties. Ze zorgen voor veel stress bij personeel, en ook bij de ondernemingsraad. Want die moet vaak snel advies uitbrengen. Hoe zorg je ervoor dat je toch grip op de zaak houdt?

SBI training&advies heeft de OR en de directie Kooy Isolatie BV begeleid om zoveel mogelijk aan te sluiten bij de doelen van het Arboconvenant Installatie- en Isolatiebranche. Een beschrijving van deze casus.

Gebr. Kooy BV voert onder meer isolatiewerken uit in industriële bedrijven. De hoofdvestiging is in Enschede. De organisatie wordt geleid door de algemeen directeur en divisiemanagers, waaronder de divisiema-nager Isolatie.

De OR van Gebr. Kooy bestaat uit zeven leden. De OR is breed samengesteld en heeft daardoor veel organisatiekennis van Kooy Isolatie in huis. Sommige OR-leden zijn ervaringsdeskundige (werkzaam als isolatie-monteur of calculator), andere leden zijn werkzaam bij andere divisies, maar kunnen wel meedenken, omdat er parallellen zijn met andere activiteiten.

Begeleidingstraject
Het begeleidingstraject is bedoeld om te bereiken dat de OR van Gebr. Kooy BV zoveel mogelijk aan-sluit op de doelen van het Arboconvenant Installatie- en Isolatiebranche. In dit begeleidingstraject gaat het om de rol van de OR bij doelen gericht op Anders Organiseren.

De centrale vraag bij het begeleidingstraject bij Kooy Isolatie was:

Hoe kan anders organiseren van de werkzaamheden bij Kooy Isolatie BV een bijdrage leveren aan het verminderen van fysieke en psychische belasting?

De OR heeft samen met de directie gewerkt aan de ontwikkeling, invoering en evaluatie van een initiatiefvoorstel (WOR, art. 23.3). Het initiatiefvoorstel is in een viertal opeenvolgende fasen totstandgekomen en uitgevoerd:

1. verkennen (diagnose)
2. verbeteren (verbetervoorstel)
3. veranderen (actie)
4. verankeren (evalueren en vastleggen)

Elke fase startte met een voorbereidende sessie door de OR, gevolgd door een gesprek met de direc-teur en een of meer leden van het management.
In de voorbereidende sessie(s) is onder meer aandacht besteed aan de doelstelling van het Arboconvenant I&I en de rapportage van het project Anders Organiseren uitgevoerd door de ST-groep in een zestal bedrijven in de branche. Daarnaast is uitleg gegeven over methodieken die de OR in de totstandkoming van het initiatiefvoorstel heeft toegepast.

Elke fase is afgesloten met een korte terugblik op het resultaat en de factoren die daaraan hebben bijgedragen.

Verkennen
De eerste fase was gericht op verkennen (diagnose). Verkennen betekent in dit traject het benoemen van concrete knelpunten op het gebied van fysieke en psychische belasting.

Knelpunten (fysieke en psychische belasting):
– klimaatomstandigheden
o warmte, hitte
o koude
o weersomstandigheden
– ongemakkelijke houding, bereikbaarheid bij de uitvoering
– tillen, kracht zetten
– stof
– geluid
– werkdruk
– toegang tot het werk (ergens moeilijk bij kunnen).

Een andere categorie waar vooral de aandacht naar uitging, had betrekking op het organiseren van isolatieprojecten. Tenslotte was er ook aandacht voor contextuele factoren.

De focus was sterk gericht op de organisatie van isolatieprojecten. De knelpunten die hier werden genoemd leiden immers tot onnodige belasting van werknemers, vooral irritatie, en werkdruk. De OR besprak de knelpunten aan de hand van de routing van een gemiddeld isolatieproject (zie bijlage). Een complicerende factor was de verscheidenheid aan projecten. Er bestaan grote verschillen tussen grote en kleine, langdurige, kortdurende en complexe en minder complexe projecten.

Bij de inventarisatie van knelpunten maakte de OR gebruik van W-vragen (wie, wat, waar, waarom, wanneer en hoe). Daarnaast maakte de OR veelvuldig gebruik van ervaringen waarbij dingen niet goed gaan, maar ook naar wat wel goed gaat.

Specifieke knelpunten Kooy Isolatie:
– nieuwe projectleiders zijn niet altijd bekend met alle facetten van het werk
– taakomschrijving van alle betrokken medewerkers bij een project (meedenken)

De OR noemde in het kader van anders organiseren ook een aantal oplossingsmogelijkheden:
– beter communiceren
– taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden duidelijk maken en bij de juiste persoon neerleg-gen
– uniforme werkwijze
– controle van afspraken en voorschriften (ook VGW, werktijd)
– bewustzijn van de veiligheid bij werknemers

Het daadwerkelijk kunnen benutten van deze oplossingsmogelijkheden hangt af van enkele belangrijke succes- en faalfactoren:
– wat werkt mee?
o betrokkenheid en mentaliteit van medewerkers
o kwaliteiten van medewerkers, materialen
o vrijheid, regelmogelijkheden
– wat werkt tegen?
o eilandcultuur, scheiding tussen divisies
o weinig vooruitgang, winst
o gebrek aan visie
o leiding bij veranderingsnoodzaak
o vrijheid, regelmogelijkheden

De directeur en managers herkenden de door de OR genoemde knelpunten en de voorbeelden waar-in knelpunten zich voordeden. Commitment was er ook als het gaat om de verbetermogelijkheden.

OR en directeur/managers formuleerden het gezamenlijk belang en beoogde effecten van anders organiseren.
– Zo hoog mogelijk rendement bij projecten en in de onderneming
– Positieve uitstraling (intern en extern)
– Plezier in het werk
– Positief resultaat (winst)

De directeur en managers zetten in op resultaatverbetering, maar zien ook dat anders organiseren kan bijdragen tot betere projectresultaten (rendement) en dus ook betere resultaten van de onderne-ming.

Kenmerken van het resultaat van de verkenningsfase:
– zorgen op papier
– directie onderkent nut van verbetering
– argumenten
– zinvolle opmerkingen, deels bekend, goed om op papier te hebben
– intentie om knelpunten aan te pakken

Op de vraag wat heeft bijgedragen aan dit resultaat?’ was het antwoord:
– betrokkenheid en bezorgdheid van de OR en directie
– openheid en constructief gesprek
– bewustzijnsvorming
– goede sfeer

Verbeteren
De tweede fase was gericht op het ontwerp van een verbetervoorstel. Aan de hand van de lijst met knelpunten formuleerde de OR een reeks oplossingen (zie bijlage) met aanbevelingen voor een suc-cesvolle implementatie. In feite was dit de kern van het initiatiefvoorstel.

Het voorstel van de OR werd gepresenteerd aan de directeur/managers. Bij de bespreking was er-kenning van nut en noodzaak van de concrete oplossingen. Sommige oplossingen waren niet hele-maal nieuw. Om uiteenlopende redenen is er echter nog geen uitvoering aan gegeven.
In deze fase werd uitdrukkelijk stilgestaan bij de verantwoordelijkheid van de leiding van het bedrijf. Zij spelen een cruciale rol bij het uitvoeren van de te nemen maatregelen en acties en bij het invullen van randvoorwaarden.

Het beoogd resultaat van het voorstel was een uniforme en duidelijke werkwijze bij de voorbereiding en uitvoering van (isolatie)projecten.

Beoogde effecten waren gericht op de belangen waarvoor de OR zich inzet:
– Organisatie:
o meer efficiënte werkwijze
o minder faalkosten, meer rendement
o betere kwaliteit van de werkzaamheden vergroot klanttevredenheid
– Personeel:
o betere motivatie van werknemers
o minder werkdruk, irritatie, enz.

Met het oog op een succesvolle invoering van de voorgestelde maatregelen en acties, gaf de OR nog enkele aanbevelingen:
– Bij informatie-uitwisseling jezelf verplaatsen in de rol van andere betrokken medewerkers.
– Indirecte medewerkers doen ervaring op met uitvoerend werk.
– Scholing van medewerkers (in alle geledingen)
– Jaarlijkse functioneringsgesprekken met alle medewerkers
– Uitvoering van verbeteringen (maatregelen en acties)
– Juiste verhouding tussen directe en indirecte medewerkers

De leiding van het bedrijf is belast met de uitvoering van maatregelen en acties. Zij spelen een cruciale rol. Om die reden formuleerde de OR de gewenste situatie met betrekking tot de directie en het management:
– De managers hebben de dagelijkse leiding, worden op hoofdlijnen aangestuurd door de directie en worden op prestaties beoordeeld.
– Managers hebben de juiste kwaliteiten en worden daarbij ondersteund
o communicatie, informatie uitwisselen en overleggen
o structurele bewaking van de voortgang van projecten, regelmatig en actief informeren bij projectleiders
o adequaat inspelen op (afwijkende) situaties

Aan het einde van de bespreking van OR en directeur/managers, werd besloten om een drietal oplos-singen op zeer korte termijn in te voeren. De effecten zouden op de laatste bijeenkomst geheel of gedeeltelijk merkbaar moeten zijn.

Concrete acties:
1. De uitvoerder bespreekt vóór aanvang van het project het kwaliteitsplan met de monteurs. Bij het kwaliteitsplan wordt aanvullende informatie gevoegd, zoals tekeningen, foto, specificaties.
Uitvoerders worden gevraagd om mee te denken

2. De verkoper werkt met een concept checklist voor het opstellen van een offerte/opdracht.

3. After-sales gesprek door de projectleider met de klant over zijn tevredenheid over het resultaat en de werkwijze. Uitvoering bij diverse projecten

Kenmerkend voor het resultaat van deze fase was:
– samen op één lijn, intentie om te veranderen
– goed resultaat, gezien de beperkte tijd

Dit resultaat was mogelijk door:
– zelfonderzoek
– constructieve houding
– de wil om te zien dat iets niet goed is en nodig om te veranderen

Het effect van het traject tot zover was dat besloten werd om oplossingen in het kader van Anders Organiseren daadwerkelijk te implementeren. De overtuigingskracht van en onderbouwing door de OR heeft hierbij een cruciale rol gespeeld.

Veranderen
De fase van veranderen was gericht op het uitvoeren van de acties waartoe directie en managers aan het einde van de vorige fase hadden besloten. De divisiemanager werd belast met de invoering van deze acties; de OR zou de voortgang volgen en de effecten meten. In deze fase was geen bijeen-komst in het kader van het begeleidingstraject.

Verankering
In de laatste fase verzamelde de OR de bevindingen met de drie acties (zie bijlage). In het gesprek met de directeur/manager werden de resultaten en effecten van de drie maatregelen door de divisie manager nader aangevuld en toegelicht. Hij maakte gebruik van documenten die in het verleden wer-den gebruikt en de nieuwe stukken. Deze nieuwe werkwijze beantwoordde aan de veranderdoelen die door de OR zijn voorgesteld. De bevindingen van de betrokken medewerkers waren eveneens posi-tief. Reacties van de OR: ‘goede stap vooruit’, ‘ziet er keurig uit’.

Vervolg
Na deze eerste successen volgen nog meer acties en maatregelen. De OR noemde enkele voorwaarden:
– Ga de maatregelen die nu gericht zijn op Isolatie, bedrijfsbreed invoeren: structureel en controleerbaar
– Goed communiceren met betrokken medewerkers
– Niet te lang wachten met invoering
– Afspraken moeten worden nagekomen
– Begin vooraan met een goede projectuitvoering
– Activeer betrokkenheid van alle medewerkers door:
o bijeenkomst met alle betrokken medewerkers (per afdeling), waarbij de fasen van de projectuitvoering worden doorgenomen, en de afspraken die daar bij horen (taken, verantwoordelijkheden, kwaliteitsplan, informatiestroom, bestelling, enz.)
o bewaking, handhaving, checken door de leiding (divisiemanager)

Vervolgens werd door de divisiemanager besloten tot de volgende concrete acties en maatregelen:
– divisieoverleg van alle projectleiders om afspraken te bespreken
– checklisten inzetten (versturen)
– overleg uitvoerders (gericht op uniformiteit)
– functioneringsgesprekken, met aandacht voor uitvoering van projecten
– informeren, instrueren managers door de directie voor bedrijfsbrede invoering
– monitoren, evalueren:
o efficiencyverbetering, financiële bijdrage
o tevredenheid medewerkers, klanten
o klachten bij functioneringsgesprekken

De resultaten en effecten van deze en de eerder ingezette acties worden pas op langere termijn zichtbaar.

Door OR-trainer Alex Daems. Reageren? alex.daems@sbi.nl

Deze casus maakt deel uit van het Begeleidingstraject Anders Organiseren in de installatie- en isolatiebranche Dit traject is in opdracht van het Arboconvenant uitgevoerd door SBI training & advies.