Dit artikel geeft handvatten hoe je van een diverse groep een sterk team maakt. En hoe je als team kan omgaan met lastige onderwerpen.

Team or

Wanneer je een team mag samenstellen, kies je voor leden wiens eigenschappen en kwaliteiten aansluiten bij de doelstelling van dat team. Een or wordt echter samengesteld door een verkiezing. Uiteraard kan daar een zeer succesvol team uit ontstaan, maar dat gaat niet vanzelf.

De or is een afspiegeling van een organisatie. Dit kan leiden tot een bonte verzameling persoonlijkheden in de or. Het is dan ook belangrijk dat de verschillende leden leren inzien, welke specifieke kwaliteiten zijzelf en de anderen meebrengen naar de or, en hoe deze optimaal benut kunnen worden. Daarnaast moeten de leden leren omgaan met elkaars communicatiestijlen. Wanneer mensen met verschillende stijlen communiceren zijn er valkuilen. Deze moet je leren herkennen en voorkomen.

Groepsdynamiek

Veelgebruikte methodieken om dit inzichtelijk te krijgen zijn DISC en Belbin. Deze methodes in het kort:

• DISC onderscheidt 40 verschillende persoonlijkheidsprofielen binnen vier persoonlijkheidsstijlen.
• De Belbin-methode is gebaseerd op de theorie dat in het ideale team negen teamrollen zijn gedefinieerd. Je leert welke teamrollen bij jou passen en ook welke je vooral moet vermijden.

Aan de hand van een van deze methodieken ontdek je wat de stijlen, kwaliteiten, valkuilen, uitdagingen en allergieën van de individuele leden zijn. Zodra je dat op een rij hebt, ga je aan het team werken. Wie zou een goede voorzitter zijn, wie een accurate secretaris? Wie kun je het beste de ingewikkelde stukken laten uitpluizen, en wie is diegene die het leuk vindt met iedereen in de organisatie te spreken? Wie laat je wel en wie vooral niet de formele stukken schrijven? Bespreek, en leg waar nodig ook vast wat je van elkaar nodig hebt om de kwaliteiten optimaal te kunnen inzetten.

De profielen of teamrollen laten ook zien waar binnen de or mogelijk frictie kan ontstaan tussen leden, op basis van de verschillen in stijlen. Wanneer je dat weet te herkennen is het ook mogelijk om niet in die valkuil te stappen.

Profielen en groepsdynamiek

Om van de or een sterk team maken is (na het verkrijgen van de basiskennis) groepsdynamiek wellicht het belangrijkste om aan te werken.

Het doel van medezeggenschap is dat de or een bijdrage levert aan het goed functioneren van de organisatie. Vanuit het perspectief van de medewerker. Hiervoor is het noodzakelijk dat de samenwerking en communicatie tussen or en bestuurder goed zijn. Om dat te bereiken moet je, ten eerste, als or een goed ingespeeld team zijn, in bezit van kennis. Ten tweede dient de bestuurder de or tijdig te betrekken, goed te informeren en goed te faciliteren. Indien aan bovenstaande is voldaan, zal dit in de meeste gevallen voldoen voor een goede samenwerking.

2 Valkuilen bij ‘cruciale gesprekken’

Maar wat als het onderwerp enorm belangrijk is, de meningen verdeeld zijn en het risico op hoogoplopende emoties groot is? In dergelijke ‘cruciale’ gesprekken zijn er twee valkuilen waar je als or niet in moet stappen.

1. Vluchten. Veel mensen vinden een cruciaal gesprek moeilijk of eng. Ze zijn bang voor de mogelijke negatieve gevolgen die het kan hebben als ze het gesprek aangaan. Bijvoorbeeld vanwege eerdere ervaringen in zo’n situatie.
2. Vechten. Wanneer je wel het gesprek aan wil maar de juiste vaardigheden mist, ontstaat een situatie waar niet meer geluisterd wordt naar elkaars argumenten. Je komt recht tegenover elkaar te staan.

Wat moet je dan wel doen? Er is een communicatie-instrument dat de juiste vaardigheden geeft om deze gesprekken op een goede manier met de bestuurder te voeren. En dat is: ‘crucial conversations’ (Kerry Patterson, Joseph Grenny). Hiermee kies je voor optie 3: het gesprek effectief aangaan. Je krijgt hier enkele tips hoe je dit bereikt.

Dialoog

Het belangrijkste bij een cruciaal gesprek is om alle relevante informatie van de or en de bestuurder op tafel krijgen. Je bent op zoek naar de kern: waar gaat het echt over. Dit bereik je door de dialoog aan te gaan over gedeelde en uitgewisselde ideeën, meningen, gevoelens, theorieën en ervaringen. Uit deze individuele ideeën ontstaat de zogenaamde ‘pool van gezamenlijke inzichten’.

Lees ook:

• Wie is nu eigenlijk de baas in de onderneming?
•  Winst behalen met win-winstrategie
• Doelgerichter communiceren binnen de or? Benut de verschillen beter

Zorg dat je als or goed weet wat jullie willen, en houd dat doel voor ogen. In de dialoog met de bestuurder blijf je vervolgens zoeken naar win-win oplossingen. Je zoekt de uitkomst waarbij zowel de bestuurder en de or hun doel bereiken.

Eerst veilig, dan terug naar de inhoud

Juist in cruciale gesprekken is het lastig om goed te blijven zien wat er feitelijk gebeurt en hoe dat komt. Als gesprekken spannend worden, communiceren we vaak juist in een stijl die niet effectief is. Wanneer iemand zich niet vrij voelt om alles te zeggen, stilvalt of boos wordt is het belangrijk om het gesprek weer veilig te maken. Dit doe je door het gesprek weg te halen van de inhoud. Je gaat communiceren over de communicatie zelf. Bijvoorbeeld door te zeggen: ‘Ik heb het gevoel dat we niet helemaal op één lijn zitten.’

Zodra er weer een veilige situatie is ontstaan keer je terug naar de inhoud. De or gaat samen met de bestuurder op zoek naar het best mogelijke besluit. Het besluit waarbij alle partijen hun doel behaald hebben. Op deze manier kan de or een maximale bijdrage leveren aan het goed functioneren van de organisatie.