Isaäk Mol

Stel: de organisatiestructuur is aangepast na advies van de ondernemingsraad, verantwoordelijkheden zijn duidelijk(er) belegd. Samenwerkingsrelaties zijn op papier beter gewaarborgd. Functies en afdelingen zijn opnieuw ingericht. Maar dan? Hoe zorg je dat de organisatiecultuur echt door-ontwikkelt? En hoe zit het met de rol van de medezeggenschap hierbij?

Welke competenties heb je als lid van de ondernemingsraad nodig in de moderne, complexe medezeggenschap? Lef, tikje brutaal, of waarde-gedreven? Dit artikel komt op zeven future skills, onder de paraplu 'gedurfd onafhankelijk'.

Moderne organisaties zijn steeds meer gericht op het hebben van betekenis, in plaats van het alsmaar laten groeien van de omzet (bedrijfsleven, zorg) of de welvaart (overheid). Ken je het model van de donuteconomie, van de Engelse econome Kate Raworth?

Ooit was een reorganisatie duidelijk: er moest iets worden opgelost, er kwam een plan en dat werd ingevoerd, waarmee het probleem opgelost zou zijn. Tegenwoordig plaatsen we een 'stip aan de horizon'. Waar blijft de ondernemingsraad in dat proces?

Soms ontstaat er een geschil tussen ondernemingsraad en bestuurder, dat je met hulp van een derde wil oplossen. Maar wat doet het met de overlegrelatie als bestuurder en or samen voor de rechter staan? En wat zijn alternatieven?

Het adviesrecht van WOR art. 25 geeft de ondernemingsraad positie op belangrijke organisatorische en financieel-economische aangelegenheden. Hoe zorgt de or ervoor dat dit adviesrecht betekenis heeft bij de besluitvorming?

Grote, complexe reorganisaties. Ze zorgen voor veel stress bij personeel, en ook bij de ondernemingsraad. Want die moet vaak snel advies uitbrengen. Hoe zorg je ervoor dat je toch grip op de zaak houdt?

'Het is noodzakelijk dat een ondernemingsraad, wil hij zich handhaven, leert om niet alleen goed te zijn, maar ook om zijn kwade kant te tonen'.

Machiavelli schreef in 1513 het boek 'Il Principe', vertaald als 'De Heerser', of ook wel 'De Vorst'. Daarin beschrijft hij leiderschap als een samengaan van 'hard' en 'zacht'. Hij combineert als het ware rationele instrumenten als INK-model, Balanced Score Card, PDCA-cyclus met meer gevoelsmatige methoden als eigen verantwoordelijkheid, inspiratie en zelfsturing. Machiavelli heeft het dus vooral over (de omgang met) macht.

Dit jaar krijgen vele organisaties te maken met ingrijpende veranderingen in structuur en omvang. Zijn ondernemingsraden in staat directies hier goed in te adviseren en tegelijkertijd flink invloed uit te oefenen op de plannen? Het gaat hierbij om het beïnvloeden van het machtsspel. Machiavelli voor ondernemingsraden.